2020生存指南:做好這5件事,快速有效解決99%經(jīng)營(yíng)難題!

  

  時(shí)間:2020-09-28

  

  2019,我們已經(jīng)開(kāi)始習慣接受“不確定性”所帶來(lái)的一切挑戰。

  

  2020,一場(chǎng)疫情讓企業(yè)的生存更加艱難。

  

  我們需要做的,是從悲觀(guān)中尋找前進(jìn)的力量。

  

  2020年的資本市場(chǎng),長(cháng)遠看,還是有很多機會(huì ),為領(lǐng)導者們要做好準備,掌握好解決問(wèn)題的基本方法,把握住經(jīng)營(yíng)的精髓——用對錢(qián)、管對人、做對事?;氐浇?jīng)營(yíng)的常識去思考和解決問(wèn)題。

  

  經(jīng)營(yíng)的第一要務(wù)是現金流

  

  無(wú)論資本市場(chǎng)好還是不好,CEO的第一要務(wù)就是現金流管理。很多企業(yè)就是因為現金流斷了,公司死了。

  

  現金流管理無(wú)非就是管理錢(qián)的進(jìn)和入,這有一個(gè)很大的誤區,很多人每次批錢(qián)的時(shí)候都是很小的數目,他根本沒(méi)有意識到這些小錢(qián)加起來(lái)是巨大的數目。

  

  除非你經(jīng)常查賬,否則你對開(kāi)銷(xiāo)是沒(méi)有概念的。經(jīng)常是上個(gè)月覺(jué)得現金還挺充足的,開(kāi)銷(xiāo)不是很高,但沒(méi)有想到一個(gè)月內突然發(fā)生了變化,等意識到的時(shí)候現金都沒(méi)了。

  

  在做現金流管理的時(shí)候,管理的精細度要做好,更為重要的是,一定要做好現金流的預算。

  

  1、制定合理的預算機制

  

  你需要一個(gè)更為正式的預算流程,并且確保這一流程遵循以下原則:

  

  ? 你把全部(或幾乎全部)的資金投在了最重要的事情上。

  

  ? 支出明確。

  

  ? 有明智的支出機制。

  

  大公司在設立預算流程時(shí)花費數月時(shí)間很常見(jiàn)。他們經(jīng)常設置自上而下的目標,并要求員工自下而上申請。

  

  問(wèn)題是這兩大陣營(yíng)一般不會(huì )協(xié)調,從而造成緊張局勢并導致預算大戰。所以,作為管理者為了避免這種情況,建議做好這幾個(gè)方面:

  

  每個(gè)季度要做好調整預算和實(shí)際費用的計劃。這樣你就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。

  

  如果銷(xiāo)售沒(méi)有增長(cháng),也許是招聘工作太慢了;相反,如果增長(cháng)極快,也許是因為你減少了很多支出。

  

  盡早實(shí)行財務(wù)紀律?;ü镜腻X(qián)就像花自己的錢(qián)一樣。如果你不擅長(cháng)管理財務(wù)的話(huà),那就像家中節儉的老人那樣花錢(qián)吧,節省一些支出。

  

  在重大目標上,執行團隊與董事會(huì )之間一定要保持一致。這些目標包括收益、毛利潤、凈利潤、虧損、人數等方面。

  

  預算額度的分配。在首席執行官層面保留一定額度的預算是明智的做法。這樣,你就可以給預料之外的問(wèn)題留下一筆資源,而無(wú)須從別人那里搜刮資金。比如,留出 10% 的預算 “自行處置”。

  

  當我們沒(méi)有足夠的資金做我們想做的事情時(shí),那么有了這筆預算,事情就可以決定繼續做下去,這可以緩解一定的壓力。

  

  有了合理的預算機制,控制了支出,那么下面我們就可以考慮怎么去籌到更多的資金了。

  

  2、把握好融資的節奏

  

  投資情況非常極端,這件事沒(méi)有所謂中間狀態(tài),要么特熱、要么特冷,怎么能讓投資人對你的公司感興趣?關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上,讓投資盡可能具有吸引力。

  

  如何應對這些挫折,如何優(yōu)化時(shí)間和精力的分配,將影響籌資是否成功,也影響日后公司的發(fā)展。

  

  融資的時(shí)機很重要。只要你有足夠的現金,公司進(jìn)步越大,融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢而非弱勢的時(shí)候進(jìn)行融資比較好。你絕望的時(shí)候,人們一眼就能看穿。

  

  如果有幾家投資公司同時(shí)給你投資的機會(huì ),那么你的企業(yè)就有機會(huì )熱起來(lái)了,你們要把握這個(gè)節奏,自己去控制。

  

  籌集多少錢(qián)?你需要多少錢(qián)?在某些方面,初創(chuàng )公司如今需要的錢(qián)比從前的公司要少,但是你也應該籌集足夠的資金,以免日后經(jīng)?;I資。

  

  我們建議現金周轉最好維持在 18~24個(gè)月?,F金周轉期越長(cháng)越好,因為事情干起來(lái)往往比預計的時(shí)間要長(cháng)。

  

  一切都考慮周全后,開(kāi)始考慮股權稀釋的問(wèn)題。通常情況下,大多數公司創(chuàng )始人為前幾輪的融資放棄了公司 15%~25%的股權;隨著(zhù)公司進(jìn)入成熟階段,他們擁有的選擇更多,公司股權稀釋的比例越來(lái)越小。

  

  優(yōu)秀投資人付出的時(shí)間和精力很多,請盡量給予他們足夠多的股權,但不要給他們太多,否則你會(huì )失去對公司的長(cháng)久掌控。

  

  這種經(jīng)驗可以鼓勵你和團隊在下一輪的融資中抓人眼球。在與下一輪的幾位潛在領(lǐng)投人交談時(shí),詢(xún)問(wèn)他們想在你的公司中看到什么能力。盡情地專(zhuān)注于獲取這些信息,最好是在資金耗光前的 6 個(gè)多月開(kāi)始,那么下一次的籌資經(jīng)歷就會(huì )大不相同。

  

  管理的核心是人

  

  1、學(xué)會(huì )向下授權

  

  每位經(jīng)營(yíng)者都會(huì )遇到這種情況:當公司規模很小,只雇用了兩三個(gè)員工的時(shí)候,每個(gè)人都得出力,大家分工合作。

  

  即便在這個(gè)階段,每項新措施也總會(huì )有人帶頭實(shí)施,比如,有的人主管產(chǎn)品,有的人主管籌資,有的人主管銷(xiāo)售。授權自然而然就出現了。

  

  當公司規模越做越大,擁有10—100 位員工時(shí),你不得不下放更多的權力,而且必須系統和高效地進(jìn)行。這時(shí)效率才是最關(guān)鍵的。

  

  有效的授權是指你知道自己分配下去的工作或項目會(huì )按自己的期望圓滿(mǎn)完成。而要想達到這樣的效果,你需要做好以下幾點(diǎn):

  

  ? 評估團隊是否有能力和意愿去做這項工作。通常人們都愿意去參與好的項目,但問(wèn)題是他們能做好嗎?

  

  ? 與你委托的團隊交流任務(wù)成功的標準,比如工作時(shí)間表、質(zhì)量要求等。

  

  ? 向他們保證,不管遇到任何問(wèn)題都能隨時(shí)找你解決??傊?,你要對工作結果負責。授權并不是撒手不管。

  

  ? 設置工作進(jìn)度檢查點(diǎn),以免到最后出現你不想要的結果。

  

  ? 工作完成后,慶祝他們取得成功,及時(shí)地激勵。

  

  你對自己委派的人或團隊越有信心,授權時(shí)定的條條框框就越少。然而,如果你至今仍未對自己的團隊授之以漁,那往往會(huì )累垮了你自己也得不到好結果。

  

  2、彌合領(lǐng)導期望與員工行為的斷層

  

  當你的團隊有時(shí)行事方式與你認為或希望的截然相反時(shí),你會(huì )感到驚訝嗎?當發(fā)生這種情況時(shí),你是否認為他們本該做得更好,因為你不止一次地表明了自己的觀(guān)點(diǎn)?

  

  一位財富500強的CEO曾分享過(guò)一段經(jīng)歷:他曾雇用了一位頂級高管,這位高管總是能把要交付的任務(wù)完成,但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情,比如午夜時(shí)分與員工一對一談話(huà),這很沒(méi)有時(shí)間觀(guān)念,與我們待人接物的習慣不同。

  

  關(guān)于這件事這位CEO和她談了很多次,但情況從未改變。最終兩個(gè)人只能分道揚鑣。相信很多領(lǐng)導者都會(huì )有這種困惑,制定了任務(wù),員工的行動(dòng)結果與自己的預期效果往往不一致,自己所向下傳達的核心信息得不到理解和響應。如果出現這種情況,可以試著(zhù)用以下的方法:

  

  確定預期的行為是否最近已經(jīng)明確傳達過(guò)。公司的事情很多,所以最重要的事情需要定期反復強調。如果沒(méi)有進(jìn)行溝通,現在就是最好的時(shí)機。平靜而專(zhuān)業(yè)地處理這個(gè)問(wèn)題。如果已完成溝通,請找出導致你的愿望與實(shí)際行為不一致的原因。

  

  你要親自去糾正。盡你所能確保進(jìn)行有效和反復的溝通。采取措施,明確期望值, 讓每個(gè)人都負起責任。

  

  只強調重點(diǎn)。作為一名領(lǐng)導者,你要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事,會(huì )讓團隊陷入癱瘓中。

  

  所以,要確定什么事情最重要,不要管不重要的事情,只需明確昭示最重要的事情即可。

  

  3、解雇不稱(chēng)職的員工

  

  公司都會(huì )考慮調整組織架構的時(shí)候。領(lǐng)導者也要提早考慮這個(gè)問(wèn)題。凡是公司都會(huì )有表現優(yōu)秀的人才和表現不佳的員工,即使是小型初創(chuàng )公司也是如此。

  

  眾所周知,大型公司總有一些表現平庸的人,但是小公司或者是小團隊承擔不起這種后果。

  

  什么時(shí)候解雇員工合適呢?你開(kāi)始擔心這一點(diǎn)時(shí),也許就已經(jīng)太晚了,一旦開(kāi)始尋思某人表現是否合格時(shí),有80%的可能他們再也不能待在這個(gè)公司了。

  

  你要弄清楚是什么原因讓你懷疑員工在這個(gè)崗位上不能獲得成功,一旦弄清楚原因后,就要權衡以下兩點(diǎn):

  

  如果他們能夠達標。這時(shí)你可以全力以赴幫助他們,但同時(shí)你還要有備用計劃,以免你的方法不起作用。

  

  如果他們沒(méi)有達標的可能性。直接進(jìn)入“死囚漫步”模式。友好對待每一個(gè)人,繼續給他們分配任務(wù),多檢查他們的工作,但是不要為他們繼續留在這個(gè)職位做任何投資了。這樣,他們離開(kāi)只是時(shí)間問(wèn)題。要盡量將損失降至最小。

  

  危機處理的基本方法

  

  1、法律問(wèn)題也是業(yè)務(wù)問(wèn)題

  

  公司被人起訴,應該如何應對?不要驚慌:訴訟不會(huì )要人命,它就像扎在手上的刺,拔掉即可。最重要的是,將這一威脅視為要解決的一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題。它主要是業(yè)務(wù)問(wèn)題,其次才是“法律”問(wèn)題。

  

  因此,在考慮如何應訴時(shí),你的首要問(wèn)題應該是:在應訴時(shí)我希望公司達到什么樣的商業(yè)目標?回答這一問(wèn)題,不能摻雜任何情感。

  

  事情進(jìn)展完全取決于你對案件的態(tài)度。解決訴訟時(shí),你要清楚自己的商業(yè)目標是什么。要冷靜,并設法“擺脫”它,并且不要跟它較真。

  

  不同于《財富》500 強這樣的大企業(yè)。那些大企業(yè)的法律部門(mén)每年會(huì )拿出幾百萬(wàn)美元作為訴訟預算。

  

  大部分《財富》500 強企業(yè)把它們的訴訟預算視為“鈍刃武器”,它們根本不用考慮案件的結果就會(huì )提起訴訟或應訴。訴訟的目的是破壞競爭,它們有專(zhuān)用基金,而你沒(méi)有。

  

  法院、法官和律師的世界是一個(gè)“陰陽(yáng)魔界”。它不屬于商業(yè)區域,因此,常規的、理性的商業(yè)規則不適用。不要相信電視節目上描繪的法律程序,那完全是幻想。

  

  盡可能雇一個(gè)你信任的、經(jīng)驗豐富的合作伙伴,他們會(huì )關(guān)心你的業(yè)務(wù)而不是他的賬單,重要的是要知道,不管什么時(shí)候遇到訴訟,都有兩個(gè)問(wèn)題需要解決:

  

  ? 對方律師將竭盡全力歪曲事實(shí)和法律,顛倒黑白,同時(shí)拖慢你的周期,向雇主最大限度地收取費用,最后贏(yíng)了你,盡管真相恰恰相反。

  

  ? 從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來(lái)講,你自己的律師能夠快速解決問(wèn)題的時(shí)候,也不想快速解決,而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢(qián)。

  

  因此,在你信任的公司聘請律師至關(guān)重要,他們會(huì )將你的業(yè)務(wù)目標置于其收益之上,并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長(cháng)期合作關(guān)系,其程度遠甚于案件的解決。

  

  2、反應過(guò)度好過(guò)反應不足

  

  不管危機是意外發(fā)生,還是因為你沒(méi)有處理好某件事而發(fā)生,當務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。我的建議是,應當“反應過(guò)度”,而不是反應不足。

  

  將危機分類(lèi),換句話(huà)說(shuō),你需要衡量問(wèn)題的混亂程度。危機等級模型可以讓我們快速衡量問(wèn)題的嚴重性,可分為 1~10 個(gè)不同的等級。

  

  “1”是每天都會(huì )發(fā)生的日常問(wèn)題,比如用戶(hù)的電腦出了問(wèn)題。

  

  “9”是指由于停電而導致網(wǎng)站崩潰,并且沒(méi)有進(jìn)行備份。

  

  問(wèn)問(wèn)自己:這是一場(chǎng)即將過(guò)去的恐慌,還是一場(chǎng)使你無(wú)法恢復的致命危險?

  

  合理配置資源。到了讓人人都行動(dòng)起來(lái)的時(shí)候了。

  

  首先要做的就是發(fā)出警報,立即引起大家的注意,并采取行動(dòng)。

  

  當人們群策群力應對危機時(shí),你會(huì )驚訝于他們的成果。

  

  放下你的驕傲。這與等級無(wú)關(guān)。人各有所長(cháng),絕佳的答案可能來(lái)自任何一個(gè)人。在整個(gè)過(guò)程中,要讓每個(gè)人發(fā)表看法,提出洞見(jiàn)或問(wèn)題。最重要的是要迅速解決問(wèn)題,以絕后患。

  

  要不斷地問(wèn)自己:我們是否每天都在進(jìn)步?如果沒(méi)有,那就做一些改變。與董事會(huì )、團隊和客戶(hù)溝通。讓你的董事會(huì )和管理層保持高度警惕,確保他們一直在你身邊,直到一勞永逸地解決問(wèn)題。不要躲避任何人。

  

  在這個(gè)階段,沉默不是一件好事。以下是在危機中應該采取的行動(dòng):?

  

  ? 講真話(huà)。

  

  ? 告訴他們接下來(lái)的步驟。

  

  ? 告訴他們你什么時(shí)候會(huì )再次告知其新動(dòng)態(tài)。別人總是希望你做得更多。要解決這個(gè)問(wèn)題,最好的辦法就是建立一種透明、負責的文化。

  

  把握企業(yè)成長(cháng)的好時(shí)機

  

  1、在別人看到局部時(shí)看到機會(huì )

  

  有時(shí)方法的產(chǎn)生只是一瞬間,但更多的是努力、運氣和開(kāi)放式思維共同作用的結果——能夠在別人看到局部,甚至什么也沒(méi)看到時(shí)看到機會(huì )。

  

  好點(diǎn)子往往產(chǎn)生于難以解決的問(wèn)題過(guò)程中,然后是人們不愿意接受無(wú)解的事實(shí)。我心里一直想著(zhù)這些棘手的問(wèn)題,不停地尋找解決辦法或不知源于何處的洞見(jiàn)。

  

  易貝的CEO曾經(jīng)跟我分享過(guò)一個(gè)案例:

  

  易貝曾在搜索方面遇到了一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。谷歌和雅虎的搜索專(zhuān)家都不愿意給予幫助。于是CEO找了一個(gè)供應商團隊,但經(jīng)過(guò)了一年的努力,結果告訴他說(shuō)還是不行。

  

  就這樣,搜索能力每天都在退化,錢(qián)花了一大筆。搜索團隊束手無(wú)措,CEO也不知道具體該怎么辦。

  

  就在這時(shí)CEO召集了最優(yōu)秀的人員開(kāi)會(huì ),但在會(huì )上他并沒(méi)有制定具體的日程安排或是發(fā)放任務(wù),而是向他們說(shuō)明了整個(gè)情況:“我們現在有一個(gè)棘手的問(wèn)題,我知道我們可以解決,這是我們解決問(wèn)題之后的結果。我有資金,告訴我你們還需要什么,我一定會(huì )辦到。

  

  這番話(huà)似乎激勵了他們, 團隊用了6 個(gè)月左右的時(shí)間提交了一個(gè)解決方案,而且成本更低,效果更好。

  

  你必須從“我怎樣才能”而非“我不能”開(kāi)始。即使現在你還沒(méi)有找到所需要的答案,我保證,它此刻就在那里等著(zhù)你。

  

  2、競爭也是你可以獲得機遇的標志

  

  資本寒冬,競爭更加凸顯,大公司的日子不好過(guò),更何況小公司。一些公司為了生存不得不開(kāi)拓賽道。創(chuàng )辦公司時(shí),創(chuàng )始人對現有的競爭很熟悉,并且知道如何取勝。

  

  然而當其他行業(yè)的大公司突然決定進(jìn)入你所在的行業(yè),與你競爭,可能會(huì )讓你不知所措。這個(gè)消息會(huì )使公司內外議論紛紛,而且你不清楚如何回應,甚至是否要回應。

  

  敵人的敵人可能是你的朋友。谷歌進(jìn)入旅游業(yè)的有趣之處在于,它讓業(yè)內所有人都非??謶?,因為谷歌以一種業(yè)內前所未有過(guò)的方式進(jìn)行合作,除了給初創(chuàng )公司投資以做準備外,還給Priceline(旅游服務(wù)網(wǎng)站)和億客行(Expedia,全球最大的在線(xiàn)旅游公司)這樣的老牌公司,以及它們認為能與谷歌抗衡的公司合作。

  

  對于那些初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō),由于先進(jìn)的技術(shù)和不錯的運氣,谷歌的進(jìn)入讓它們因禍得福

  

  為投資者和員工設定適當的基調。當大公司進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí),有時(shí)會(huì )失敗,但通常不會(huì )馬上失敗。無(wú)論好壞,你都會(huì )看到這家公司在一段時(shí)間內持續占據了關(guān)注的頭條。重要的是從一開(kāi)始就對新進(jìn)入者持尊重和好奇的態(tài)度,不要急于解雇員工,也不要癡迷和絕望。

  

  你不要等投資者和員工詢(xún)問(wèn)這一切意味著(zhù)什么,要主動(dòng)與他們交談,并且告訴他們實(shí)話(huà)。你要把這種競爭看作一種標志,一種你所在的市場(chǎng)可以獲得很大機遇的標志。

  

  追求卓越的原則

  

  你怎樣才能走向卓越?有 4個(gè)策略需要經(jīng)常實(shí)施:理解什么是卓越。告訴 100 個(gè)人你想做什么,如果他們沒(méi)有感到驚訝,說(shuō)明你定的目標還不夠高。

  

  我們需要看看誰(shuí)稱(chēng)得上勇敢無(wú)畏。誰(shuí)是世界上最優(yōu)秀的?他們在做什么?大多數人只求中庸,或者是將自己同上個(gè)月做比較,而不是同世界上最優(yōu)秀的人做比較

  

  不斷追求進(jìn)步。你是否總是努力想交付更多?問(wèn)問(wèn)自己下面的問(wèn)題:

  

  ? 我欽佩誰(shuí)?誰(shuí)正面臨著(zhù)類(lèi)似的挑戰?為什么?他們做了什么?

  

  ? 什么可以實(shí)現?什么時(shí)候可以實(shí)現?我們能設定和實(shí)現的最高目標是什么?

  

  目標一定要高,但是也要知道,如果你的期望不合理,團隊會(huì )筋疲力盡。要求太多不僅會(huì )損害他們對你的信任,也會(huì )打擊他們對自己的信心。 ?

  

  要清楚自己需要把握的機會(huì )和想要達到的目標,不要讓任何事物妨礙你。

  

  為團隊提供成功所需的工具,不只是預算資金和資源,還需要有效的強制措施、溝通、與高管的接觸、升級權限,以及幫助他們成功的方法。

  

  每天工作,清除他們無(wú)法做到的借口,讓團隊保持一致,以便他們能快速做出決定。

  

  激勵他人走向卓越。作為管理者,我們必須小心行事。學(xué)會(huì )激勵別人,幫助他們擴大視野,變得更有優(yōu)勢、更勇敢。

  

  你的工作就是向員工灌輸信心,讓他們渴望依靠自己的力量獲得成功。當你把這種理念灌輸給團隊,奇跡就會(huì )發(fā)生。

  

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